Em uma frase: em empresa de serviço o dono se mistura com a empresa, então a estratégia começa por saber que vida você quer viver, se define escolhendo a quem você serve, e se sustenta construindo confiança (credibilidade, disponibilidade, intimidade e preço justo) e formando pessoas.
Por que importa: quase todo gestor de tráfego, agência ou prestador de serviço opera no automático, no instinto, vendendo e entregando sem parar. Isso trava o crescimento e prende o dono como refém da própria operação. Esta palestra dá a sequência que falta: primeiro clareza pessoal, depois escolha de cliente, depois confiança e time. É um "jogo de gente grande" para quem já é CEO sem ter percebido.
Empreendedor solo é CEO, dono, operador e vendedor ao mesmo tempo. O problema é que a maioria virou CEO por acaso, guiada só pelo instinto ("olho a situação e sei o que fazer").
O quê: existe um degrau entre "CEO por acaso" (instinto) e "CEO com pensamento estratégico" (intenção). Instinto tira você do zero, mas não te leva ao próximo nível.
Por quê: o instinto trabalha só dentro do que você já conhece. Estratégia de verdade exige enxergar o que você não conhece.
Como aplicar: pare de esperar o instinto resolver tudo e trate estratégia como algo que se estuda e se decide de forma deliberada. Passar de acaso para intenção foi o que a própria Priscila descreveu como sua virada: autodidatismo, livros, cursos, MBAs e, principalmente, um bom mentor.
Toda decisão estratégica vive dentro de três círculos:
1. O que eu conheço. As estratégias que já domino.
2. O que eu sei que não conheço. As lacunas que percebo.
3. O que eu nem sei que não conheço. O ponto cego total.
Por que importa: o terceiro círculo é onde mora o maior risco e a maior oportunidade, e você não chega nele sozinho. Por isso encontrar um bom mentor é imprescindível, alguém que já passou pelo que você ainda não passou, preferencialmente fora da sua bolha (Priscila buscou fora do mercado digital), que faça as perguntas certas e mostre o que você ainda não vê.
Antes de pensar na empresa, você tem que saber o que quer da própria vida. Em empresa de serviço vida pessoal e vida profissional se misturam, então uma decide a outra.
O quê, o exercício:
Por que importa: quem não sabe o que quer para si mesmo não sabe o que quer para a empresa. A empresa é só um pedacinho da vida, e sem o desenho da vida inteira você não tem norte para desenhar a estratégia.
A história que ilustra: Napoli fez o exercício e "ouviu" o filho dizer que ele foi um workaholic com quem quase não conviveu, e ouviu que morreu "morando de aluguel, inteligente mas sem gerar valor para si mesmo". Do incômodo veio a coragem de desenhar a vida que queria de fato. Ele se divorciou, ganhou a guarda dos filhos e saiu de um emprego bem pago para ganhar um terço empreendendo. Todo mundo achou que ele estava maluco; ele só tinha feito uma reflexão honesta de que não estava construindo a vida que queria.
Como aplicar:
Batendo cabeça a gente vai, mas em direção ao norte que construiu. Sem esse norte desenhado, você não chega.
A metáfora: sua empresa é um jogador dentro de um jogo, o mercado. No jogo há clientes e competidores, e o juiz é o cliente: é ele quem decide se você ganhou (conquistou) ou perdeu (não conquistou).
A definição: estratégia é escolher o jogo que você vai jogar. E você só sabe qual jogo é esse quando responde à primeira grande pergunta:
Escolher a quem você serve determina todo o resto: produto, comunicação, canal, processo, preço. Porque é esse cliente que vai ser o juiz.
O exemplo do paracetamol (mesma coisa, jogos opostos): duas farmacêuticas brasileiras vendem o mesmo paracetamol genérico.
| Empresa | A quem serve | Como joga |
|---|---|---|
| Cimed | Mulheres de 25 a 40 anos, mães, sem plano de saúde, para quem saúde é questão central | Produz conteúdo que ensina a cuidar da família gastando menos, sempre com o fundo amarelo (cor da marca). Não vende diretamente, acolhe. Na farmácia a cliente pede "o da caixinha amarela". Jogo de marketing, comunicação e conteúdo para pessoa física. |
| Prati-Donaduzzi (Toledo, PR) | Pequenos farmacêuticos do interior, que atendem classe C e D | Ajuda o farmacêutico a vender remédio particionado/unitário (quem não tem dinheiro para a cartela de 12), com rastreabilidade legal. Capta o dono com uma viagem de graça para conhecer a fábrica (perto de Foz do Iguaçu, com passeio no Paraguai); ele se sente devedor e compra os kits. Jogo B2B, de relação próxima com o dono. |
A lição: vender o mesmo produto não define o jogo. A quem você escolhe servir é o que define. Uma teve que virar máquina de conteúdo, a outra teve que atuar colado no dono do negócio. Tudo o mais decorreu dessa escolha.
A pergunta-teste: *"Se você fechar o seu negócio hoje, quem vai chorar a sua falta?"* Se você não responde de imediato, você não sabe a quem serve. E quem não sabe a quem serve não tem estratégia, porque não sabe que jogo está jogando. Não é fácil, exige meses de reflexão. Napoli responde a dele em uma frase: "sirvo pessoas como a Priscila e o Pedro, que querem sempre chegar em primeiro lugar", logo tudo o que ele oferece (conteúdo, metodologia, tecnologia) existe para levar ou manter alguém no primeiro lugar.
Serviço não é tangível. Você não entrega uma coisa que o cliente pega, olha e diz "gostei". Você vende uma promessa, e a entrega só acontece depois que o trabalho é feito.
Consequência: o que o cliente sente ao comprar é segurança. Em menos de um segundo ele bate o olho e julga: "esse aqui parece que vai entregar" ou "não parece". Por isso, em serviço, como você se apresenta é parte do produto.
A história: Napoli começou se vestindo como professor universitário. Entrava na sala do presidente da Coca-Cola ou da Petrobras e o executivo pensava "quero ser amigo dele, mas esse cara não tem sangue nos olhos para entregar o que eu preciso". Ele teve que reconstruir a própria imagem para transmitir a confiança de que entregaria, mesmo já sendo capaz de entregar antes. A capacidade existia; a imagem é que não passava.
A regra: em empresa de serviço o dono se mistura com a empresa. Você tem que investir em si mesmo e construir quem você quer ser, porque é olhando para você que o cliente decide comprar.
Referência central da palestra, indicada como livro de cabeceira para quem presta serviço. A confiança que o cliente deposita em você é uma equação com quatro variáveis. Três aumentam a confiança, uma diminui.
| Variável | O que é | Efeito |
|---|---|---|
| Credibilidade | Sinais objetivos de que você é bom: jeito de se vestir e se comportar, diploma, currículo, histórico, reputação | Aumenta |
| Disponibilidade | Estar lá quando o cliente precisa, responder rápido | Aumenta |
| Intimidade | Conhecer o cliente por dentro, os maus hábitos, a situação real ("você já está na minha cozinha") | Aumenta |
| Orientação a si mesmo | Estar voltado para a própria vantagem, cobrar preço injusto, tirar proveito | Diminui |
A ilustração do médico: você busca um médico para o filho doente. Primeiro procura sinais de credibilidade (parece médico, tem diploma na parede, roupa, currículo). Depois testa a disponibilidade (ele cancela a pescaria para atender, em vez de empurrar o residente). Cria intimidade ao acompanhar a família de perto. No fim, cobra um preço justo. Quando as três primeiras estão altas e não há orientação a si mesmo, a confiança explode.
O preço é onde a orientação a si mesmo aparece. E o justo não é nem alto nem baixo:
A postura que o livro ensina: dar/oferecer primeiro, cuidar primeiro, e cobrar o preço justo depois. Aprender a se colocar e cobrar o que vale.
O maior desafio do prestador é manter credibilidade e disponibilidade tendo só 24 horas por dia. Ninguém quer construir uma empresa para virar refém e escravo dela.
O dilema central: *"Quando você está entregando, não está vendendo. Quando está vendendo, não está entregando."* Carregar o piano ou vender o piano. Para sair disso, você precisa de pessoas, estrutura e equipe, para poder tirar férias, escalar e não ficar limitado ao número de clientes que atende sozinho.
A verdade dura: metade do tempo do empreendedor deveria ser dedicado a escolher e apostar em pessoas. E somos ruins nisso, porque nunca fomos treinados para isso.
Como ficar bom em gente? O melhor (e único) laboratório é você.
Ser bom tecnicamente não basta. Sem saber se relacionar e vender, a empresa não cresce.
O topo da pirâmide não é técnica. O topo da pirâmide é cuidar de gente. Quanto mais você cresce, menos você executa e mais você contrata, educa e forma pessoas.
O erro clássico do prestador: ir até o limite fazendo tudo sozinho, "lavar a louça do cliente", não aguentar mais, contratar um monte de gente de uma vez e sumir. Essa ruptura brusca é o que gera estranheza no cliente.
O certo é inserir o time aos poucos, com paciência e sabedoria:
O caso do "cala a boca": duas funcionárias competentes pediram a Napoli que ficasse quieto nas reuniões, porque com a experiência e os cabelos brancos dele elas não conseguiam "existir" na reunião. Ele passou a só entrar em emergência, e o time cresceu bastante a partir daí.
O aprendizado de qualquer pessoa passa por quatro fases:
1. O professor dirige, você observa.
2. Você dirige, o professor senta do lado e deixa você errar (morrer o carro, ralar).
3. Você dirige sozinho, o professor assiste de fora.
4. Você só sabe que realmente aprendeu quando tem que ensinar outra pessoa a dirigir.
A aplicação: a fase final do aprendizado é ensinar. Quando um funcionário chega ao ponto de conseguir ensinar outro, promova-o, tire-o da tarefa e passe a próxima. Não coloque "corrente no pé" do bom técnico, prendendo-o na função só porque ele é bom nela. Liberte-o para formar os outros.
A tese: para se desenvolver você tem que sair da zona de conforto e fazer o que ainda não sabe fazer. E a primeira coisa que aparece é a vergonha.
A história: Napoli estava obeso, foi para a academia e passou vergonha, era o último da fila, o "mané". É exatamente esse desconforto público que desenvolve.
A regra: o desconforto na carreira tem que ser diário, porque significa que você está se desafiando a aprender. Quem vira "rei da cocada", que já sabe tudo, ferrou a carreira, porque parou de ter provocação e desconforto para evoluir, enquanto o mundo, o algoritmo e as regras mudam toda hora. Crie propositalmente desconforto para você e para o seu time, para que todos sejam obrigados a encarar desafios e crescer.
O problema: quem só vende e entrega não estuda, não aprende nada novo e só faz mais do mesmo. Quem se destaca fica "duas casinhas à frente" da concorrência, e só fica quem se dá esse espaço.
A conta do tempo: o ano tem cerca de 252 dias úteis, uns 230 tirando feriados. Reserve algumas horas por semana ou por mês para estudar, inovar e conhecer gente e negócios diferentes. O concorrente já está entregando; você tem que entregar e se desenvolver. Só saindo da caverna você descobre o que poderia estar fazendo e nem imaginava.
Sobre crise e "o Brasil": Napoli, aos 60, viveu todas as hiperinflações e segue de pé. Quando a empresa é pequena ou média, as questões de mercado assustam, mas dá para focar no próprio negócio e passar quase ileso. Sempre tem gente ganhando dinheiro e performando bem em qualquer momento.
O caso da competição desleal (IP x Unilever): uma empresa (IP) teve que fechar fábrica após uma denúncia. A motivação não foi política: a concorrente (Unilever) monitora todos os concorrentes o tempo todo, descobriu uma contaminação no produto do rival e pressionou a Anvisa até agir. Lição: na competição não existe só "quem é melhor e quem é pior", existem jogos de força e atitude. Uma empresa "comeu mosca", a outra não. Fique atento à sua própria entrega e ao seu cliente.
O que o cliente realmente quer: não é o melhor técnico, é alguém em quem ele pode confiar (a equação: disponível, entende as loucuras dele, cobra preço justo). Você não vende só técnica nem só resultado, vende relacionamento e cuidado com pessoas. Napoli admite não ser, de longe, o melhor consultor de estratégia, mas mantém relações de 25 anos porque é comprometido com o sucesso do cliente (um deles, Rogério Nelson, comprou 15 projetos e virou sócio).
A metáfora do passarinho: o pássaro que investiu em fortalecer as próprias asas não teme a árvore quebrar, ele bate asas e acha outra. Se você desenvolve suas habilidades e competências para servir, o sucesso vem independente das condições externas.
A metáfora da pizza: o mercado é uma pizza. Na crise a pizza diminui, mas continua existindo. Sobrevive quem fica com um pedaço, mesmo que pequeno. Morre o mais fraco, quem investe menos, quem faz o serviço "nas coxas", quem não investe em si nem se desenvolve. Entre altos e baixos, é a consistência que vence.
A pesquisa (dez/2024): uma pesquisadora britânica acompanhou 2.400 pessoas que fizeram listas de resolução de fim de ano. A hipótese era que a força de vontade decidiria quem cumpre. O resultado: nas coisas relevantes, a força de vontade era a última variável. A primeira era o ambiente.
O exemplo: emagrecer numa casa com a geladeira cheia de doce é quase impossível. Numa casa cheia de veganos que odeiam açúcar, você emagrece "na marra". Não é a sua força de vontade, é o ambiente que força a mudança.
A aplicação:
Napoli quebrou quatro vezes. O maior erro: esperar reconhecimento de fora para dentro, esperar que o mercado dissesse que ele era bom, sem olhar nem cuidar de si mesmo.
Entender o "porquê" é combustível, mas tem uma sacada que acelera o crescimento: fazer da realidade a sua vida, sem romantizar.
1. Faça o exercício do funeral esta semana. Escreva o que quer ouvir das pessoas e as duas respostas: o que você quer da vida e qual o papel da sua empresa nela. Guarde num papel visível e revise ao menos uma vez por ano.
2. Responda "a quem eu sirvo". Se você não sabe quem choraria a falta do seu negócio, pare e defina o cliente antes de qualquer outra decisão de campanha, oferta ou preço.
3. Audite sua equação de confiança com cada cliente: sua credibilidade (imagem, currículo, prova), sua disponibilidade (velocidade de resposta), sua intimidade (quanto conhece o cliente por dentro) e sua orientação a si mesmo (preço e vantagem). Suba as três primeiras, zere a última.
4. Cobre o preço justo. Descubra o custo da sua hora, pesquise o mercado e defina a margem. Nem custo, nem abuso.
5. Dedique metade do foco a pessoas. Comece a inserir o time nos rituais aos poucos, elogie em público na frente do cliente e promova quem já consegue ensinar outro.
6. Reserve horas fixas por semana ou mês para estudar e conhecer gente e negócios diferentes, mesmo com a operação cheia.
7. Troque de ambiente para mudar de patamar. Escolha conviver com quem já é o que você quer ser; o contexto muda você mais rápido que a força de vontade.
8. Quando travar, vá à realidade. Ache quem já resolveu o seu problema, peça para visitar e pergunte com honestidade, aproveitando os dois graus de separação.